Vivimos rodeados de empresas familiares. En el barrio, en el shopping, e incluso en muchos casos, trabajando en ellas. Algunos son incipientes emprendimientos, otras transitan los difíciles primeros años y otras son exitosas corporaciones internacionales.
Vivimos rodeados de empresas familiares. En el barrio, en el shopping, e incluso en muchos casos, trabajando en ellas. Algunos son incipientes emprendimientos, otras transitan los difíciles primeros años y otras son exitosas corporaciones internacionales.
Las estadísticas indican que el 70% no sobrevive a la primera generación, y sólo un 10% alcanza la tercera. De aquí que, el problema de la sucesión en el ámbito de los negocios familiares es un tema crítico.
Dos son las razones centrales por las cuales la mayoría fracasa en el recambio generacional: la primera es la ausencia de un proceso planificado de sucesión, y la segunda, la falta de un sucesor (o familia) comprometido y con las calificaciones necesarias para desarrollar el negocio.
Gran parte de los emprendimientos, que luego se transformaron en negocios exitosos, lo hicieron de la mano de un liderazgo fuerte y muy personalizado del fundador. Para esta persona, la planificación de su sucesión, con la consecuente pérdida de poder en la toma de decisiones, muchas veces se hace difícil de afrontar y se posterga hasta que es demasiado tarde.
Por ello es que el proceso de planificación de la sucesión, junto a su ejecución, es una cuestión crítica y en muchos casos determinará el éxito o la desaparición (o venta) de la empresa. En este camino, la mirada y el aporte de un asesor externo suele ser de gran utilidad.
Meritocracia
Una de las primeras etapas del proceso es determinar si quien se espera tome la posta en la conducción del negocio dentro del ámbito familiar está interesado y, de ser así, si cuenta con las calificaciones necesarias. De no existir tal interés, se hace crítico generar el espacio donde poder expresarlo, debatirlo, de manera que luego se puedan evaluar caminos alternativos con la suficiente antelación, sea profesionalizar en cabeza de terceros, o incluso planificar la venta.
Ahora bien, suponiendo que dentro de la familia existan uno o más interesados en continuar el negocio, el paso siguiente será determinar cuál es el indicado y qué capacidades son necesarias para llevarlo adelante con éxito. En este sentido, varias de las empresas familiares más exitosas del mundo poseen condiciones a cumplir por los potenciales sucesores antes de poder ingresar en puestos de management. En algunos casos, los más jóvenes deben hacer experiencia previa en empresas que no pertenezcan a la familia; en otros, deben emprender un negocio propio no importa el tamaño, y hacerlo crecer.
Planificación
Hablar de proceso de sucesión implica dejar de lado el concepto de traspaso de mando, que nos da idea de un momento puntual. La sucesión debe ser un proceso, que lleva tiempo, que requiere el compromiso de las partes y que cuanto antes se inicia es más probable sea exitoso.
Dicho proceso es necesario planearlo detalladamente, con tiempos y tareas a cumplir, y luego sí pensar en el momento en que se comunicará al resto de la compañía. Además del posible requisito de contar con experiencia fuera de la compañía, y capacitación en temas de management, el plan ha de contemplar una creciente participación en la toma de decisiones, ampliación de la red de contactos principales en el negocio (clientes, proveedores, bancos, etc.), tener responsabilidad en áreas críticas del negocio y luego ir redefiniendo roles, para que el sucesor vaya tomando el lugar de liderazgo.
En la etapa de trabajo conjunto entre ambos estilos, el compromiso de los empleados de mayor jerarquía, no pertenecientes a la familia, aportará calma al resto de la compañía, y permitirá mantener el foco en la consecución de los objetivos.
Por su parte, el compromiso y convencimiento de estar en el camino correcto por parte de quien cede su lugar de liderazgo es clave. Será quien deba resignar poder en la toma de decisiones, y aceptar ideas que no siempre están alineadas a las propias. Fácil de decir, difícil de implementar, principalmente cuando se trata de proyectos donde se mezclan aspectos afectivos.
Por último, en algunos casos los propietarios originales desean conservar poder de veto en decisiones críticas del negocio. En este caso, existen vías alternativas, como establecer reglas para decisiones que impliquen compromisos de endeudamiento más allá de un límite predeterminado, o inversiones por más de cierto monto, las cuales deben contar con la aprobación unánime de los accionistas.