Lecciones de liderazgo. El rescate de los mineros chilenos

El 5 de Agosto de 2010, alrededor de las 14:30 hs, se produjo el repentino derrumbe de la mina San José, un yacimiento ubicado en el norte de Chile, a 30 kms de la ciudad de Copiapó. A 700 metros de profundidad habían quedado atrapados 33 mineros. Rescatarlos requería de un líder con características particulares.

Los accidentes y derrumbes en las minas subterráneas son frecuentes, pero la dimensión y características de éste lo hacían especial.

Dos días después del primero, un segundo derrumbe bloqueó los conductos de ventilación, por lo que para los expertos, las probabilidades de encontrar con vida a los mineros atrapados eran remotas.

El intento de rescate requería de un liderazgo capaz de enfrentar severas restricciones de tiempo y coordinar equipos de trabajo muy diversos. Visto a la distancia, el éxito de la tarea se apoyó en tres capacidades centrales: visión, motivación y compromiso. Veamos.

El líder, ante todo, necesita tener una clara visión del resultado final del desafío que enfrenta. En este caso, para moverse de la situación actual, el caos posterior al derrumbe, a la situación deseada, necesitaba ser realista y transmitir una alta dosis de esperanza que evitase la parálisis de los participantes.

Por su parte, el entonces Presidente de Chile necesitaba transmitir la idea de que el país, y su gobierno, eran capaces de enfrentar con éxito grandes desafíos. Para lograrlo se apoyó en los recursos de la minera estatal Codelco. Nombró a cargo del operativo de rescate a André Sougarret, responsable de “El Teniente”, la mayor mina subterránea del mundo, quien trabajaría junto a un equipo de unos treinta managers de Coldeco y otros expertos.

Cuatro días después del accidente, Sougarret llegó a San José. Lo que encontró fue una situación caótica, en la cual familiares, mineros y la prensa buscaban respuestas. Lo primero que hizo el equipo de expertos, entre los que contaba con un psicólogo, fue controlar el caos y la confusión, siendo claros en el contexto y los riesgos que tenían por delante.

Hablando con mineros que conocían el sitio, así como con geólogos y miembros del equipo, lograron determinar que la única chance de continuar con vida dependía de que los mineros hubiesen seguido el protocolo para estos casos. De ser así, debían estar en un refugio a 700 metros de profundidad. Pero había un problema…

El refugio poseía alimentos para diez mineros durante dos días. Y agua para un mes.

Ante esta realidad, el líder del rescate fue claro sobre las posibilidades de supervivencia, las dificultades que enfrentaban y prometió hacer todo el esfuerzo posible, pero no el éxito.

El rescate

El primer paso en el proceso del rescate era asegurarse que los mineros atrapados recibieran comida y agua para poder soportar la espera. Para ello, debían realizar una perforación de apenas unos 15 centímetros de diámetro. El segundo paso sería una perforación mayor, para extraer las personas. Todo esto con una elevada probabilidad de fracaso.

Mientras, en lo profundo de la mina, los 33 hombres se enfrentaban a desafíos físicos y psicológicos para lograr sobrevivir. Para ello, llevaban adelante tareas rutinarias, simulaban el día con luces artificiales, y por sobre todo, tenían el foco estaba puesto en la esperanza de ser rescatados con vida. Convivir en esas condiciones no era sencillo.

Motivación y compromiso

El líder debe lograr que sus seguidores se comprometan al máximo con su visión, que no pierdan la motivación a pesar de los contratiempos y, además, lograr que aquellos con más experiencia estén abiertos a explorar nuevas e innovadoras formas de hacer.

En este proceso, el responsable debe tomar decisiones difíciles. Entre ellas, separar del equipo a los miembros que no compartan su visión y no aporten al objetivo final, así como también ampliar su fuente de información.

Sougarret realizó consultas con expertos de otras áreas, como americanos que habían estado trabajando en Afganistan (un ambiente similar), gente de la NASA, y hasta el aporte de una empresa australiana especializada en mapeo 3-D.

Mientras tanto, las tareas de perforación buscando la ubicación precisa continuaban.

Y fue la búsqueda permanente de nuevas e innovadoras ideas lo que les permitió encontrar la respuesta adecuada. Para sorpresa de todos, llegó de la mano de un joven de 24 años, quien había arribado a San José por sus propios medios. Se le dio el espacio, se lo escuchó, y así aportó el conocimiento de una tecnología disponible en el mercado que permitiría acelerar el proceso de perforación de las rocas. Fue así que se logró el primer contacto con los mineros atrapados.

Foco en el objetivo

Mientras todo esto sucedía, los familiares de los mineros continuaban arribando al sitio. Ante lo cual, el líder del equipo puso en claro los límites, evitando cualquier contacto directo de quienes trabajaban en el rescate con quienes requerían información. Necesitaba que los trabajadores pusieran el foco en su tarea, evitando cualquier tipo de distracción. El tiempo corría y era crucial en la búsqueda.

Sougarret y el ministro de minas de Chile dedicaban parte de su tiempo a mantener alta la motivación del equipo. Procuraban lograr lo que llamaban un ambiente psicológico seguro, evitando situaciones desmoralizantes, y restando presión a los trabajadores. La visión del líder siempre estaba presente como el objetivo a cumplir.

Ejecución e innovación

El compromiso del equipo debe ser con la ejecución del trabajo, pero también con la capacidad para innovar ante situaciones imprevistas. En el caso de la mina, entre otras cosas, no se contaba con mapas confiables que ayudaran a ubicar el refugio.

Ante esta realidad, los equipos encargados de realizar las perforaciones, debieron adaptarse y cambiar sus métodos de trabajo. Abandonando rápidamente aquellas que daban indicios de un final poco exitoso.

El líder alentaba al equipo a hacer las cosas rápidamente, aún a costa de inevitables errores. El tiempo era una variable crítica y ejecutar varios planes al mismo tiempo, en lugar de secuencialmente, les permitía ganar tiempo.

Se necesitaba información decidir. Por ello, la tolerancia a los errores era alta, siendo que de allí surgían valiosas enseñanzas que, compartidas con el team de líderes, permitían seguir adelante.

Finalmente, y luego de 17 días de perforaciones, los mineros fueron localizados. La primera confirmación fue una nota extraída en un equipo de perforación: “Estamos bien los 33”. Comenzaba la segunda etapa, el rescate.

Durante los siguientes 52 días los equipos llevaron adelante, en paralelo, tres planes de perforación. Uno de ellos llegó primero al destino, y así, cuatro días después, los mineros habían sido liberados.

Liderazgos creativos

En ambientes dinámicos, donde las condiciones cambian rápidamente, los líderes deben tener la capacidad de adaptarse más allá de sus condicionantes culturales.

Es necesario dirigir y también delegar, teniendo claro que muchas veces las condiciones requieren capacidad de ejecución, pero también innovación. Las recetas del pasado pueden ser una guía hacia el futuro, pero los veloces cambios del contexto requieren una alta dosis de reflexión y tolerancia al fracaso.

Fuente: “Leadership lessons from the chilean mine rescue”, Harvard Business Review
Diego Dinsen, MBA. www.diegodinsen.com / @ddinsen