Sir Alex Ferguson fue técnico del Manchester United por 26 temporadas, entre 1986 y el 2013. En ese período el equipo ganó más de veinte títulos locales y seis internacionales. Fue elegido mejor entrenador del año de la Premier League nueve veces. Y en 2010, mejor entrenador de la historia por la Federación de Historia y Estadística del Fútbol. Para muchos es el Steve Jobs del Manchester.
Sir Alex Ferguson fue técnico del Manchester United por 26 temporadas, entre 1986 y el 2013. En ese período el equipo ganó más de veinte títulos locales y seis internacionales. Fue elegido mejor entrenador del año de la Premier League nueve veces. Y en 2010, mejor entrenador de la historia por la Federación de Historia y Estadística del Fútbol. Para muchos es el Steve Jobs del Manchester.
En todos esos años dirigió muchos planteles, y a varios de los mejores futbolistas del mundo. Tiene mucho para enseñar en temas de Liderazgo y formación de equipos de alto rendimiento.
En 2012, una profesora de Harvard tuvo la oportunidad de analizarlo de cerca para escribir un caso de estudio. Aquí las principales conclusiones.
La importancia de una buena base
Contar con un plan de recambio asegura la permanencia.
Cuando Sir Alex llegó al Manchester Untd. se encontró con que sólo un jugador del equipo titular tenía menos de 24 años. Había un equipo, no había un club.
La mayoría de los técnicos, urgidos por obtener resultados (y mantener el trabajo) suelen contratar jugadores experimentados. Eso puede hacer que se ganen algunos partidos, pero lograr estabilidad y consistencia en el largo plazo requiere mucho más.
Para alcanzar el necesario recambio generacional, Ferguson instauró centros de excelencia destinados a reclutar jugadores con alto potencial…pero jóvenes, algunos de no más de 9 años. Quizá el más conocido surgido de esa cantera fue David Beckham.
Según Ferguson, el trabajo del entrenador (y de cualquier manager) es sacar lo mejor de las personas, inspirarlas. La lealtad de las nuevas generaciones se logra haciendo de ellos mejores personas, aportándoles habilidades técnicas y peleando por ellos.
Mirar al futuro
Incluso en los momentos de mayor éxito es necesario repensar el equipo.
Sus decisiones estaban basadas en el análisis de la etapa de recambio en que se encontraban el equipo y los jugadores. A. F. identificaba tres tipos de jugadores: los de más de 30 años, entre 23 y 30, y menores de 23.
Su objetivo era evolucionar hacia equipos exitosos, cuyos ciclos no superan los cuatro años. Para lograrlo necesitaba sacar a los más “viejos”, manteniendo sólo aquellos que permitían continuar valores y cultura, e incorporar jóvenes de alto potencial.
Esto, además del éxito deportivo, lo convirtió en un excelente “portfolio manager” de talentos. El club gastaba mucho menos que sus rivales en incorporaciones, y vendía jugadores consagrados a precios altos.
Poner alta la vara…para todos.
El esfuerzo y la disciplina generan resultados.
Además de aportarles habilidades técnicas, Ferguson buscaba inspirarlos, hacer que rindieran al máximo y que nunca abandonen.
Inculcaba en sus dirigidos el sentido del trabajo duro, y esperaba que todos los miembros de sus equipos dieran el máximo de su potencial. No aceptaba una actitud diferente, ni siquiera en las grandes estrellas.
Lideraba con el ejemplo. Llegaba primero a las prácticas junto a sus ayudantes. Para él, el trabajo duro es un talento en la vida, y de los mejores jugadores pretendía un esfuerzo adicional.
El líder siempre tiene el control
Acciones rápidas y contundentes permiten mantener la autoridad y el liderazgo.
El equipo nunca debe desafiar la autoridad del manager. De lo contrario, corre riesgo la posibilidad de lograr altos niveles de rendimiento grupales. Se pierde la disciplina necesaria para la competencia de alto nivel.
Según Ferguson, el día que los jugadores tengan capacidad para decidir cómo entrenar, cuándo, qué tácticas utilizar, etc. el proyecto de largo plazo está en peligro. Cambiar periódicamente al líder sólo acrecienta el poder del grupo.
Saber elegir el momento
Un líder juega diferentes roles. Debe saber cuándo aplicar cada uno.
A nadie le gustan las críticas. La mayoría de las personas reaccionan positivamente cuando se las alienta, pero a veces es necesario marcar los errores.
La habilidad del líder está en encontrar las palabras y el momento justo. Las críticas permanentes no sirven, así como tampoco estar siempre enojado.
Mentalidad ganadora y Adaptación permanente
Ser el mejor implica trabajar duro y adaptarse a los cambios. No estancarse.
Aceptar los cambios es la mejor manera de controlarlos. Además, hay que confiar en los colaboradores, decirles qué hacer en lugar de cómo hacerlo, evitar el micromanagement.
Ferguson fue de los primeros en incorporar sugerencias provenientes del ámbito de la ciencia. Entre ellos, chalecos equipados con GPS para analizar la performance de los jugadores, análisis de la salud visual y hasta un profesor de yoga.
Como dice Sir Alex F., su trabajo es dar la mayor probabilidad de ganar.
Fuente: “Ferguson’s Formula”, Harvard Business Review – Oct.2013
Diego Dinsen, MBA. www.diegodinsen.com / @ddinsen