En el año 2000, la Asociación británica de comerciantes de juguetes (BATR) junto a la revista Forbes designaron los productos de Lego como “el juguete del siglo”. En ese momento, la situación financiera de la compañía mostraba otra realidad.

 

Creada en 1932 por un carpintero danés, la firma había sido dirigida históricamente por la familia Kristiansen. Hasta que en el 2004, sin respuestas para revertir la crisis, decidieron confiar la dirección a un joven consultor que se había unido a la firma apenas tres años antes: Jorgen Knudstorp.

Los problemas habían comenzado a manifestarse a finales de la década del ’90. Con ventas que superaban los USD 1.000 millones, en 1997 apenas lograron el equilibrio, y entre 1998 y 2004 la compañía no sólo redujo fuertemente su nivel de actividad y sino que en cuatro de los siete años los resultados fueron en pérdida.

Definir el problema

Las dificultades que enfrentaba LEGO eran múltiples. Estaba muy diversificada, lo cual agregaba complejidad a la gestión, sus costos eran elevados y la competencia muy variada y agresiva.

El riesgo que enfrentaba el nuevo equipo era poner el foco sólo en uno de los factores y perder de vista la interacción de las amenazas.
A nivel de producto, la capacidad de los diseñadores para lanzar nuevos e innovadores desarrollos al mercado era un factor histórico de diferenciación. Pero en los últimos tiempos, la creciente complejidad hacía que cada nueva línea de producto fuera menos rentable. Los creativos no tenían en cuenta el costo asociado a cada nuevo desarrollo.

Además, la búsqueda permanente de nuevos materiales había provocado un completo caos a nivel de proveedores. LEGO llegó a tener más de 11.000, muchos de los cuales se relacionaban directamente con los diseñadores, lo cual elevaba los costos, los desperdicios, y evitaba aprovechar economías de escala en las compras.

Otro aspecto que le impedía aprovechar eficiencias productivas era la organización de sus plantas productoras. Localizadas en países con elevado costo de la mano de obra (Dinamarca, Suiza, USA), eran operadas respondiendo a demandas de último minuto, cambiando frecuentemente de producto, lo cual les impedía alcanzar niveles elevados de utilización (llegaba apenas al 70%) y elevaba los costos.

La transformación

Siendo una empresa con una fuerte cultura familiar, el nuevo equipo entendió que los cambios debían lograr un alto nivel de consenso para ser implementado con éxito. El top-down no era el mejor camino.

Uno de los primeros programas implementados fue la racionalización de las compras de materias primas, en particular las recinas que dan el color. Los equipos trabajaron en conjunto y lograron definir, por ejemplo, que la paleta de 100 colores podía reducirse a la mitad sin afectar la calidad del producto.

También definieron que la variedad de figuras disponibles podía limitarse en función de los costos de producción y la demanda. Todo esto les permitió, no sólo reducir sustancialmente los costos, sino que fue un early win que facilitó la implementación de cambios más profundos a nivel productivo.
Las máquinas dejaron de estar disponibles para producir cualquier tipo de producto, se definieron ciclos productivos y las órdenes de producción comenzaron a fijarse en reuniones mensuales.

El siguiente paso fue definir su estrategia productiva. Redefinieron la localización de las plantas, ubicándolas en países low cost y cerca de sus principales mercados. Desde República Checa abasteciendo al mercado europeo y moviendo la planta de USA a México.

Y, del lado de la distribución, redujeron drásticamente el número de operadores logísticos que les prestaban servicios, ahorrando costos. Crearon también un nuevo centro de distribución en República Checa, el cual pasó a ser operado por DHL, experto en el tema.

La nueva etapa. Co – creación.

En palabras del CEO: “Si el grupo LEGO se define como un jugador puramente digital, será un pez más en el océano. Pero si puede combinar los “ladrillos” con lo digital en formas innovadoras, en eso será único.”

Por décadas, el Lego fue pensado para niños, quienes jugaban solos o con unos pocos compañeros. Pero esto cambió a finales de los ’90. Los usuarios históricos del juego habían crecido, y a eso se agregó el surgimiento de internet, que permitió a los usuarios relacionarse, y también el lanzamiento de nuevos productos por parte de la compañía, como el Lego Mindstorm.

Mindstorm fue un desarrollo conjunto de LEGO y el equipo de epistemología y aprendizaje del M.I.T. (Instituto Tecnológico de Massachusetts). El proyecto tomaba ideas del constructivismo, que promueve el aprendizaje a través de la experimentación y la interacción.

Una de las principales características de este producto es que posee un software, mediante el cual se pueden construir pequeños robots. Los usuarios más sofisticados (los fans) lograron hackear el sistema y modificar sus funcionalidades, creando comunidades virtuales donde se comentaban los avances.

Todo esto se daba en medio de la asunción del nuevo CEO, Knudstorp.

Ante esta “amenaza”, LEGO eligió el camino de interactuar con los usuarios, buscando desarollos en conjunto. Fue así que decidieron seleccionar un equipo de usuarios adultos, quienes colaboraron activamente en el diseño de nuevos y exitosos productos.

A partir del 2006, LEGO regresó a la senda del crecimiento y la rentabilidad.

En 2014 empleó a más de 12.000 personas, logró ingresos por USD 4.000 millones, un EBITDA del 34% y una ganancia de USD 1.000 millones. Sus principales líneas de producto fueron LEGO City, Star Wars y Friends. Y el mercado con mayor crecimiento USA.

 

Trigger: “Rebuilding Lego”. Strategy+Business.